english srpski
Edukacija Poslovna Znanja
Savremena poslovna edukacija

Posmatranje očima kupaca LEAN kreiranje vrednosti - Profit Mag. br.18




Prijavite se na otvorene treninge prodaje www.ProdajnaZnanja.com




Autor: Miodrag Kostić

Sledeći tekst >>



Prodaja na malo (18) - Lean six sigma u prodaji - Usluživanje (7)

U prošlom broju govorili smo o unapređenju odnosa sa kupcima i LEAN metodologiji koja se koristi za ostvarenje ovog cilja. Pre nego što se upustimo u to kako i šta raditi, neophodno je da predstavimo pojam kreiranja vrednosti za kupca. Ovo je posebno važno zato što je vrednost o kojoj pričamo isključivo vezana za njihovu percepciju doživljaja vrednosti.

Zašto je važno govoriti o vrednosti za kupca?

Da bi razmatrali bilo kakva unapređenja ili promene, neophodno je da definišemo neke parametre na osnovu kojih bi mogli da izmerimo vrednost sadašnjeg stanja, i posle primenjenih akcija unapređenja uporedimo novo stanje sa željenim stanjem i uvidimo koliko smo napredovali. Naravno jedan od parametara može biti novac ili cena koštanja ili nešto drugo, recimo brzina izvršenja neke proizvodne operacije. Ako smo rekli da je LEAN zasnovan na vrednosti koju kupac vidi i oseća, onda ovo naše posmatranje vrednosti moramo zasnovati na tome šta (i kako) pojedini procesi u našoj proizvodnji i prodaji doprinose kreiranju vrednosti za kupca.

Kreiranje vrednosti za kupca

Iako je definicija vrednosti na prvi pogled jednostavna, jer se može izmeriti nekim parametrom, baš zbog toga što je za nas u prodaji neophodno da je sagledavamo isključivo iz kupčeve perspektive, to predstavlja i problem, jer se radi o subjektivnom doživljaju kupca (njegovoj percepciji i stanju svesti). Ali, čak i ako uđemo u kupčevu svest i sagledamo šta on to vrednuje, mnogo je značajnije da sagledamo gde se to u našem poslovanju kreira vrednost za kupca? Ako podelimo naše poslovanje u pojedine korake (nabavke, proizvodnje, prodaje …) onda nam je potrebno da sagledamo gde se sve (u kojim koracima) kreira vrednost za kupca?

Ako posmatramo neki domaći proizvod, recimo neka to bude rakija od kruške (kruškovača). Ukupna vrednost ove rakije za kupca sastoji se iz više pojedinačnih vrednosti. Na primer ukus i miris koji je čine posebnom. Odmah možemo da se upitamo ko sve u celokupnom poslovnom procesu doprinosi toj vrednosti. To je i nabavljač krušaka koji će nabaviti pravo voće (da je sveže i da je sazrelo kako treba). Ali to je i radnik koji prerađuje voće, pa i onaj koji od prerađevine peče rakiju, pa i onaj koji ga pakuje (da ne izvetri miris). A ne smemo da zaboravimo ni prodavca koji nas o toj vrednosti podseti pri kupovini tako da unapred očekujemo taj posebni miris i ukus, pa zbog njega i odlučimo da kupimo proizvod.

Koje poslovne aktivnosti dodaju vrednost za kupca?

Bilo koje savremeno poslovanje sadrži jako puno pojedinačnih aktivnosti. Evo na primeru kruškove rakije možete zamisliti koliko tu ima malih koraka. Svaki od tih koraka u većoj ili manjoj meri doprinosi da u percepciji kupca neki proizvod ili usluga dobije na vrednosti. Šta je sve neophodno da se odradi da bi se kreirala vrednost za kupca? Da li u te aktivnosti spadaju i noćni čuvar fabrike, ili čistačica koja brine o nabavci toalet papira, ili spoljni saradnik koji briše prozore fabričke prodavnice?

Evo kako LEAN definiše aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu:

• Kupac mora da je spreman da plati za tu aktivnost
• Ta aktivnost mora na neki način transformisati proizvod ili uslugu
• Aktivnost mora biti izvedena na pravi način prvi put.

Da vidimo kako se ovi kriterijumi odnose na noćnog čuvara. Na prvi pogled nema direktnog uticaja, ali ukoliko nema noćnog čuvara, onda bi fabrika morala da plati veće osiguranje pa bi se to odrazilo na cenu proizvoda što za kupca definitivno predstavlja jedno od merila vrednosti (skuplji proizvod umanjuje percepciju vrednosti). S druge strane proizvod ne doživljava transformaciju zahvaljujući radu noćnog čuvara, a i samo usluživanje kupca sa njim nema mnogo veze. Po LEAN-u, ako aktivnost ne zadovoljava bilo koji od gore navedenih kriterijuma, onda ne dodaje vrednost.

Naravno mnoge aktivnosti koje jesu direktno vezane za kreiranje vrednosti za kupca ne doprinose ukupnoj vrednosti u istoj meri. Recimo radnik koji puni kazane kruškama ne doprinosi doživljaju vrednosti rakije kao recimo tehnolog koji kreira recepturu za kuvanje rakije u kazanu, ali je ovakva analiza pogodna jer nam omogućava da pojedine aktivnosti stavimo u odgovarajuću perspektivu i poređamo ih po njihovoj važnosti (uticaju na kupčevu percepciju vrednosti). To znači da noćnog čuvara možemo da eliminišemo ako nabavimo dobar alarmni sistem, ali dobrog tehnologa moramo imati vrhunski motivisanog da uvek kreira aromu koja se od rakije očekuje (miris, ukus, boja, pitkost …).

Koje aktivnosti ne dodaju vrednost za kupca?

Rekli smo da ako aktivnost ne ispunjava jedan od tri gore pomenutih kriterijuma onda ne dodaje vrednost. To možda zvuči surovo ali LEAN nije baziran na sentimentalnošću, već na realnošću poslovne situacije. U LEAN-u bitno je eliminisati štetne i nepotrebne aktivnosti u svemu što radimo.

Aktivnosti koje ne dodaju vrednost mogu se predstaviti sa tri M:
(po Japanskoj terminologiji)

Muda (šteta) – aktivnosti koje troše resurse bez kreiranja vrednosti za kupca i mogu biti:
  (1) Aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se smatraju neophodnim za funkcionisanje poslovanja
  (2) Aktivnosti koje ne dodaju vrednost ali se ne smatraju neophodnim za funkcionisanje poslovanja
Mura (nejednakost) – šteta koja je prouzrokovana varijacijama u kvalitetu, troškovima ili isporuci. Dešava se kad god aktivnosti ne idu glatko i bez prekida. Mura se dešava kad god se troše resursi, a ne može se predvideti kvalitet (kako proizvodnih i prodajnih procesa tako i samog proizvoda).
Muri (preterivanje) – predstavlja nepotrebno ili nerazumno opterećenje kako ljudi, tako i mašina ili sistema tako da se prevaziđe njihov normalni kapacitet funkcionisanja. Vezana je za to kako su dizajnirani radni procesi i radni zadaci.

Kako ocenjujemo šta ne kreira vrednost za kupca?

Poseban problem predstavljaju one aktivnosti koje troše resurse i ne kreiraju vrednost za kupce, a neophodne su za funkcionisanje poslovanja (Mura 1).

Koji su obično razlozi za postojanje ovih aktivnosti?

• Rezultat tehnoloških ograničenja kao što je zastarela tehnologija koja zahteva mnoge male dodatne aktivnosti (i puno radnika ko u Zastavi).
• Opterećujuća državna regulativa sa mnogobrojnim sitnim propisima koji ničemu ne služe osim da opravdaju postojanje glomaznih birokratskih aparata (kao kod naših opštinskih službi).
• Najčešće je rezultat monopolizovanog tržišta gde nema konkurencije koja bi stimulisala efektivnost proizvodnje, što je do skora bio uzrok većine ne korisnih aktivnosti kod nas (da bi zaposlili nezbrinute svastike, kumove i slično).

Ove nekorisne i štetne aktivnosti se najčešće ne primećuju iznutra. Vremenom većina organizacija postane slepa za nekorisne aktivnosti i podrazumeva ih korisnim jer su tu od davnina. Stoga je jako važno dovesti konsultante sa strane kako bi otkrili šta je korisno a šta nije, jer jedino neko spolja može lako uočiti gluposti koje niko iz organizacije godinama ne primećuje.

Najveći problem predstavljaju štetne, ne korisne aktivnosti koje se u-programiraju u kompjuterski sistem preduzeća. Onda se postojeća situacija zamrzne i prestaje svako dalje unapređenje. Najčešći razlog propasti mnogih “kompjuterizacija“.

Glavni razlog zašto se u Srbiji jako malo razmišlja o poboljšanju konkurentnosti, kontinuiranom unapređenju i inoviranju poslovanja je što do skora za većinu domaćih kompanija nije bilo prave konkurencije. Kad ste na malom, zatvorenom tržištu onda svako ima neke svoje male monopole (ili velike), pa nema pravu konkurenciju i nema potrebe da se trudi da bude bolji i da mu bude bolje. To vam je kao kad živite pod staklenim zvonom i vaš imuni sistem potpuno zakržlja, pa vas i najmanja infekcija obori s nogu. Takva je do skora bila i Srpska privreda, pod staklenim zvonom, neotporna na konkurenciju, nespremna da ojača svoj imuni sistemu (da se stalno unapređuje i inovira ko Japanci).

Sledeći tekst >>




Autor Miodrag Kostić, CMC
(Certified Management Consultant www.icmci.org)
Suvlasnik i direktor kompanije za poslovnu edukaciju i konsalting Veza d.o.o.
www.poslovnaznanja.com


Lista svih objavljenih autorskih tekstova trenera Poslovnih Znanja


Program optimizacije poslovanja - Kako sprovesti neophodne promene?


Sprovodjenje promena i stalna poboljsanja poslovanja lean kaizen from Miodrag Kostic

Kontaktirajte nas na: info@veza.biz, ili pozovite: +381 63 60 80 26


Visit Us On Twitter Visit Us On Facebook Visit Us On Linkedin Visit Us On GooglePlus Visit Us On Pinterest Visit Us On Youtube Visit Us On Flickr Check Our Feed