english srpski
Edukacija Poslovna Znanja
Savremena poslovna edukacija

Da li previše plaćate zaposlene? Motivacija zaposlenih - Profit magazin




Prijavite se na otvorene treninge prodaje www.ProdajnaZnanja.com




Autor: Miodrag Kostić

Sledeći tekst >>



Behavioral economics - Ekonomija ponašanja (3)

Plaćate li više za manje?

Ideju za ovaj tekst dobio sam čitajući najnoviju knjigu Dan Ariely-a ”Dobra Strana Iracionalnosti” (eng: The Upside of Irrationality). Da vas podsetim, Dan Arialy je pisac knjige-bestselera ”(Ne)logičan izbor - skrivene sile koje oblikuju naše odluke” (eng: Predictably Irational), o kojoj sam pisao u prethodnim člancima. On je inače jedan od najvećih pobornika i promotera takozvane ”Ekonomije ponašanja” (eng: Behavioral economics) koja se bavi psihološkim, socijalnim i emotivnim faktorima koji utiču na donošenje odluka ljudi u privredi, društvu, a i životu uopšte.

Za mene lično, ova problematika je izuzetno interesantna i važna, jer sam, baveći se treninzima i konsaltingom u oblasti prodaje, stalno suočen sa situacijama u kojima odlučuju emocije, a ne razum. Još na početku karijere profesionalnog prodavca, a i kasnije kao trener prodaje, morao sam da poslovanje, pa i život, prihvatim onakvim kakav je, a ne onakvim kako ga opisuju u ekonomskim udžbenicima. Prateći najnovija dostignuća i razvoj ove grane ekonomske nauke shvatio sam da se i u biznisu (ekonomiji) mora poštovati pravilo koje važi i u prirodnim naukama: ”Ako ekonomske i društvene pojave ne odgovaraju važećim ekonomskim teorijama, onda treba prilagoditi teoriju praksi, a ne obrnuto”.

Plaćate li više za manje?

Na samom početku knjige ”Dobra Strana Iracionalnosti” nalazi se poglavlje sa naslovom ”Plaćate li više za manje?” (Zašto veliki bonusi ne vrede?), o tome da ako previše plaćate zaposlene (misli se prevashodno na preplaćene direktore i menadžere), onda oni za uzvrat pružaju mnogo manje nego što se od njih očekuje. Poenta ove priče je da finansijska stimulacija ima smisla do neke mere, a da ako je prevelika, gubi smisao i proizvodi suprotan, negativan efekat.

Naravno, pripremajući ovaj tekst, mislio sam se da li ima smisla početi sa ovakvim naslovom u zemlji u kojoj većina zaposlenih (možda i 90%) ima problema da sa mesečnim primanjima pokrije egzistencijalne potrebe. Međutim ako ovaj naslov promenimo u ”Da li država dozvoljava svojim najvećim kapitalistima da od društva uzmu previše, a pruže premalo?”, onda možete videti da ova priča ima višestruki smisao. Ova priča aktuelna je u svakom društveno ekonomskom sistemu gde postoje velike (ogromne) razlike u finansijskom stimulisanju učesnika u privrednim aktivnostima.

Odnos stimulansa i performansi

Nećete verovati ali pre skoro sto godina psiholozi Yerkes i Dodson sproveli su seriju testova na laboratorijskim pacovima i otkrili nešto iznenađujuće. Naime, terali su ih da prolaze kroz lavirint i pritom ih stimulisali ili nagradom ili kaznom (štap i šargarepa). Kada su stimulansi bili manji, performanse pacova u rešavanju lavirinta bile su očekivano manje. Kako su povećavali stimulans, povećavale su se i njihove performanse. Međutim u jednom trenutku, sa prevelikim stimulansom, performanse pacova počele su da opadaju. Sa veoma veliom nagradom (ili kaznom) pacovi su izgubili motivaciju da povećavaju performanse i pružali su mnogo manje nego što se od njih očekivalo.

Poučen ovim eksperimentom Dan Ariely je odlučio da ga proveri na ljudima. Naravno nagrada nije bila ekstra obrok sira, a ni kazna elektro šokovi, već je eksperiment obavio u Indiji. Sproveo je eksperimente u jednom zabačenom Indijskom selu i dao meštanima da rešavaju zagonetke i takmiče se u igrama koje zahtevaju puno domišljatosti i kreativnosti. Imao je tri nivoa nagrada, nedeljnu zaradu, mesečnu zaradu i šestomesečnu prosečnu zaradu u tom kraju (stotinak dolara). Naravno, ako ne bi rešili zadatak, nisu bili isplaćeni obećanu sumu. Šta se desilo? Sve je bilo OK dok su nagrade bile manje, motivacija učesnika eksperimenta rasla je sa povećanjem nagrade. Međutim, onda kada je nagrada bila najveća (šestomesečna zarada) performanse igrača značajno su opale. Retko ko je bio u stanju da čak i završi započetu igru.

Um caruje, snaga klade valja

Naravno eksperimenti ove vrste rađeni su i u drugim situacijama, sa raznovrsnim učesnicima, takmičarskim aktivnostima, kao i načinima nagrađivanja ili kažnjavanja. U slučajevima manuelnog rada (čisto fizičkih aktivnosti) performanse učesnika su gotovo proporcionalno pratile povećanje stimulansa, međutim kod kreativnih aktivnosti koje su zahtevale jako puno umnog angažovanja i domišljatosti, rezultati su značajno opadali sa velikim povećanjem nagrade (ili kazne). U svetlu ovog saznanja šokantno je da u savremenoj ekonomiji najveće bonuse ne dobijaju fizički radnici, već upravo oni od kojih se očekuje jako puno umnog napora i kreativnosti.

Koliko je ovaj problem izražen, najbolje se vidi kroz zadnju finansijsku krizu gde su najveće, više milionske bonuse imali upravo oni ljudi koji su uzrokovali finansijski krah. Da bi pokazao koliko je ova pojava neočekivana, Dan Ariely je sproveo anketu među studentima post doktorskih studija na Harvardu. Ispitanici ankete bili su ”krem de la krem” akademske elite i budući veliki magovi Wall Strita. Pokazao im je sprovedene eksperimente i upitao ih da predvide rezultate. Svi redom identično su reagovali predviđajući da će motivacija za postizanjem rezultata neprekidno i proporcionalno rasti sa povećanjem stimulansa. Niko od njih nije ni pomislio da bi preveliki bonus mogao predstavljati kočnicu, a ne stimulans motivaciji.

Zašto veliki bonusi nemaju efekta?

Šta bi mogao da bude razlog ovom paradoksu? Dan Ariely misli da je problem prevelike nagrade to što blokira umne aktivnosti i suzbija racionalno ponašanje. On to poredi sa strahom od javnog nastupa. Setite se kad ste nastupali pred velikim brojem ljudi kako ste se osećali? Da li je prvi nastup pred desetinama (stotinama) ljudi na nekom sastanku, skupu ili kongresu bio opuštajuće iskustvo ili vam je adrenalin podigao nivo uzbuđenja do granica srčanog udara? Zašto smo uzbuđeni pred mnogo ljudi? Zato što je jedna od osnovnih potreba ljudskog ega da bude prihvaćen od okoline. Kad izlažemo nešto pred velikim brojem ljudi naše očekivanje je da te ljude impresioniramo. Što više ljudi to veće očekivanje i potreba da zablistamo.

Nažalost, kako raste očekivanje i potreba da se pred drugima dokažemo, tako raste i strah da u tome nećemo uspeti. Isto tako, kada nam ponude neočekivano veliki bonus, reagujemo na veoma sličan način. Umesto da se smireno posvetimo rešavanju problema, u nama se podsvesno javi strah da nećemo uspeti, jer nam je postalo jako važno da uspemo i osvojimo ogromnu nagradu. Naš fokus nije više na zadatku već na nagradi i kod većine ljudi to proizvede efekat drastičnog smanjenja performansi. Strah od toga da nećemo pružiti maksimum, prouzrokovaće upravo suprotan efekat od željenog. Sa ovim problemom sukobljavaju se i vrhunski sportisti koji veoma često podbace onda kada im je najvažnije. Ustvari najveći sportisti nisu najveći zato što su fizički najspremniji u tom trenutku, već zato što najbolje kontrolišu stres (strah od poraza).

Šta da se radi?

Na kraju ovog interesantnog poglavlja o nagrađivanju i performansama u knjizi ”Dobra Strana Iracionalnosti”, Dan Ariely se pita: Da li znači da se mi u stvari ponašamo manje racionalno kada se mnogo trudimo? Da li to znači da preplaćujući ljude mi njih stavljamo pod stres koji im umanjuje rezultate? Jasno je da je veoma teško odrediti finansijsku stimulaciju koja će proizvesti maksimalni efekat motivisanja zaposlenih. Možda je bolje ponuditi više (češćih) manjih bonusa, nego jedan veliki bonus? Takođe dobro je upotrebiti razne vidove finansijskih i ne finansijskih stimulacija. Najvažnije je da ne izgubite iz uma pouku ovog teksta, da povećanje performansi zaposlenih nije isključivo rezultat finansijske stimulacije, posebno ako je ona preterana. U sledećim nastavcima ovog serijala tekstova o ekonomiji ponašanja govorićemo o tome šta sve motiviše ljude da postižu bolje rezultate.

Šta se dešava kad nesrazmerno veliki finansijski stimulans (koji omogući luksuzne jahte, vile, džipove, pa i avione) prestane da motiviše na stvaranje vrednosti za društvo, već nagoni na štetu, čak ne i po samo društvo, već i na one koji su je počinili? Tako nešto desilo se na zapadu sa zadnjom finansijskom krizom, ali je itekako aktuelno i kod nas, sa trenutnom (katastrofalnom) ekonomsko-finansijskom situacijom u Srbiji.

Sledeći tekst >>




Autor Miodrag Kostić, CMC
(Certified Management Consultant www.icmci.org)
Suvlasnik i direktor kompanije za poslovnu edukaciju i konsalting Veza d.o.o.
www.poslovnaznanja.com


Lista svih objavljenih autorskih tekstova trenera Poslovnih Znanja


Program optimizacije poslovanja - Kako sprovesti neophodne promene?


Motivisanje zaposlenih trening obuka unapredjenje motivacije radnika from Miodrag Kostic


Video sa javnog treninga "Japanski poslovni model za poslovanje u Srbiji" održanog u Privrednoj Komori Beograda 18 marta 2014 godine.


Kontaktirajte nas na: info@veza.biz, ili pozovite: +381 63 60 80 26


Visit Us On Twitter Visit Us On Facebook Visit Us On Linkedin Visit Us On GooglePlus Visit Us On Pinterest Visit Us On Youtube Visit Us On Flickr Check Our Feed