english srpski
Edukacija Poslovna Znanja
Savremena poslovna edukacija

Kako doneti odluku? Kako se uvežbava donošenje odluka? Profit magazin




Prijavite se novi otvoreni treninzi počinju na proleće 2012 godine.




Autor: Miodrag Kostić

Sledeći tekst >>



Behavioral economics - Ekonomija ponašanja (14)

Ljudski faktor

Čitam jako interesantnu knjigu: „Kako donosimo odluke? (eng: How we decide?) autora Jonah Lehrer-a, jednog od urednika poznatog Američkog magazina „Wired“. Knjiga je inače best-seler New York Times-a. Na veoma interesantan način autor razmatra verovatno najvažniji mehanizam ljuskog uma, donošenje odluka. Meni lično ova priča je privukla pažnju s obzirom na to da se bavim konsaltingom i treninzima u oblasti prodaje, pa mi je neophodno da ovaj mehanizam što bolje razumem. U ovom tekstu fokusirao bih se na jedan aspekt ove priče koji je vezan za to kako se uči donošenje odluka. U radu sa prodajnim timovima kompanija redovno imam izazov kako da unapredimo prodaju, ili kako da ih naučim da boljim donošenjem odluka svoju prodajnu komunikaciju sa kupcima učine efektivnijom? Kako se to uvežbava donošenje odluka, odnosno, na koj inačin prodavci nauče šta, u kom trenutku i na koji način da rade sa kupcem?

Avio prevoz i prodaja

Odgovor na pitanje „Kako unaprediti donošenje odluka?“ možemo lakše uvideti ako potražimo paralelu sa nekom drugom oblašću, recimo pilotiranjem putničkih aviona. Pažnju mi je privukla priča u završnici gore pomenute knjige gde autor daje opširan primer unapređenja procesa donošenja odluka pilota u kritičnim situacijama tokom leta aviona. Ovo je možda ekstreman primer ali će nam baš njegova ekstremnost pomoći da bolje uvidimo neke principe donošenja odluka u našim ličnim životnim situacijama.

Analizirajući avio prevoz u periodu od 1940-1990 godine ustanovljeno je da je procenat padova aviona zbog pilotske greške bio čak 65%. To znači da je ljudski faktor bio glavni razlog većine avio nesreća skoro do kraja dvadesetog veka. Šta to znači? To znači da su tehnički problemi i kvarovi (točkovi, hidraulika, motori, krila), ali i uslovi okruženja (oluje, gromovi) u tom periodu bili uzročnik samo jedne od tri avio nesreće, a da je ljudska greška (pilota, kontrolora leta) bila uzrok čak dve od tri avio nesreće. Primenom vrhunskih tehnologija tehnološki faktor mogao se još više umanjiti, ali je glavni problem avio industrije u to vreme bio kako smanjiti faktor ljudske greške?

Simulatori leta

Timovi vrhunskih stručnjaka bacili su se na posao i vrlo brzo udeo ljudske greške kao uzročnika avio nesreća smanjen je na samo 30%. Šta su oni utvrdili? Šta je tako značajno unapredilo donošenje odluka pilota u kriznim situacijama, tako da su drastično manje grešili pilotirajući avionima?

Prvi razlog je to što su 80-tih godina prošlog veka piloti putničkih aviona počeli sa primenom realističnih simulatora leta. Dotle se letenje učilo u učionicama tako što su instruktori krizne situacije opisivali i crtali na tabli. S obzirom da mozak najefektnije uči iz iskustva, posebno negativnog, simulatori leta omogućili su pilotima da prožive sve moguće problematične situacije, tako da kad se nađu u realnoj situaciji mogu reagovati intuitivno. Poenta je da krizne odluke (u deliću sekunde) donosi emocionalni deo mozga koji se jedino može naučiti kroz proživljeno iskustvo. To znači da piloti naprave sve moguće greške učeći se na simulatoru, a ne na živim putnicima. Posle svakog simuliranog leta ekipe instruktora detaljno analiziraju let i razmatraju odluke koje su piloti doneli.

Razlike u mišljenjima

Drugi razlog uspešnog smanjanja faktora ljudske greške u padu aviona je razvoj i primena strategije odlučivanja pod nazivom CRM (eng: Cockpit Resource Management) ili upravljanje resursima u avionskoj kabini. Šta je CRM omogućio? Ustanovljeno je da je većina pilotskih grešaka bila rezultat takozvane "Božanske samouverenosti" pilota. Piloti su bili kapetani letilice, nedodirljivi gospodari leta, čija je svaka reč bila neprikosnovena. Najčešći uzrok greške bila je preterana samouverenost koja im nije dala da odluke donose timski uz pomoć kopilota i ostalih članova posade, već su odluke donoslili isključivo samovoljno i diktatorski.

Najbolji primer ovakvog ponašanja video se 1978 godine na letu 173 kompanije United za Portland. Kada je pilot pokušao da spusti stajni trap upalila se lampica koja je kazivala da točkovi nisu spušteni. Pilot je skoro pola sata kružio iznad aerodroma proveravajući sve živo, a da nije primetio da avion ostaje bez goriva. Fokusiran na lampice nije ni čuo, niti obraćao pažnju na očajničke poruke kopilota da ostaju bez goriva. Avion se srušio, svi su izginuli, a da su kasnije utvrdili da su točkovi bili spušteni (zakazala je crvena lampica). Postalo je očevidno, da je u kabini leta 173 postojala diskusija, da je pilot razmotrio i druge alternative (vapaje kopilota da su bez goriva), katastrofa bi bila izbegnuta. Ideja novo-uvedenog CRM-a bila je da podstakne članove posade da razmišljaju zajedno, da se čuju i poštuju sve primedbe, gde je razlika u mišljenjima dobrodošla.

Da vam avion što ređe pada

Kako ovu priču iz avionske kabine preneti na naše svakodnevne ljudske situacije? Nažalost, glavni uzročnik većine nesreća u životu ljudi, pa samim tim i u poslovanju je „ljudski faktor“, a to znači kvalitet odluka koje donosimo. Većina poslovnih promašaja kod nas, a i u Svetu, rezultat je pogrešnih odluka (takozvanih „donosioca odluka“). Pogledajte stanje u našem društvu? Šta mislite kakav je kvalitet donesenih odluka u srpskoj političkoj sferi ili biznisu? Ali hajde da zaboravimo veliku priču, pa da se vratimo na to kako da sami naučimo da donosimo bolje odluke u poslovanju?

Prvo, koristite simulatore leta da bolje obučite pilote koji upravljaju vašim poslovanjem. Šta može biti vaš simulator leta? To su situacije u kojima se donosioci odluka sastanu sa izvršiocima i u međusobnoj diskusiji simuliraju određene poslovne situacije. Naravno tu je nezamenjljiva uloga spoljnjeg konsultanta-fasilitatora (od eng. reči „facilitate” što znači stimulisati, olakšati) koji pomaže da simulacija bude što realnija. Takođe, poslovni treninzi i radionice zaposlenih predstavljaju svojevrsnu simulaciju realnosti. Posmatrajmo primer treninga prodavaca gde najbolji efekat učenja imaju simulacije prodajnog razgovora, gde prodavci kroz igru uloga (roll-play) prolaze moguće situacije sa kupcem. Suština prodajnog treninga je da prodavci većinu grešaka u prodaji naprave na treninzima, a ne sa kupcima, gde ih svaka greška košta izgubljenog kupca. To važi i za ostale poslovne funkcije, gde se interakcije zaposlenih mogu simulirati, analizirati i unapređivati u kontrolisanom okruženju, a ne na poslu gde se svaka greška skupo naplaćuje.

Drugo, razvijajte timski rad i timsko donošenje odluka i čuvajte se „Božanske samouverenoti“ donosioca odluka (menadžera). Svakako, oslonite se na znanje i iskustvo iskusnih donosioca odluka, ali važne odluke obavezno preispitujte. Tek kad je odluka doneta kroz raspravu i neslaganje znaćete da je verovatno to i najbolja moguća odluka. Takođe, poštujte pravilo: „Zaposleni će rado sprovoditi samo one odluka u čijem donošenju su sami učestvovali“. I u ovom slučaju dobrodošla vam je pomoć iskusnih trenera-konsultanata (fasilitatora) koji će vam pomoći da diskusija i rasprava između zaposlenih bude produktivna i vođena interesima većine, a ne ličnim interesima i težnjama pojedinaca. Od toga kakve odluke donesete, zavisiće uspeh vašeg poslovanja. Znate onu izreku: „Ne žurite ako idete u pogrešnom smeru!“. Da li ste sigurni da vas odluke koje trenutno donosite vode u pravom smeru, a ne put bankrotsva i propasti? Odluka da poradite na svom donošenju odluka je verovatno najvažnija odluka koju ste ikada doneli.

Alfred P. Sloan, čuveni direktor General Motorsa u vreme kad je bio na vrhuncu, prekinuo je jedan sastanak upravnog odbora posle samo 10 minuta. „Gospodo“, rekao je, „Vidim da smo svi u kompletnoj saglasnosti u vezi ove odluke.“ ... „Onda predlažem da odložimo dalju diskusiju do sledećeg sastanaka, da damo sebi vremena da u vezi ove odluke razvijemo bar neka neslaganja i time je možda malo bolje razumemo“

Sledeći tekst >>




Autor Miodrag Kostić, CMC
(Certified Management Consultant www.icmci.org)
Suvlasnik i direktor kompanije za poslovnu edukaciju i konsalting Veza d.o.o.
www.poslovnaznanja.com


Lista svih objavljenih autorskih tekstova trenera Poslovnih Znanja


Program optimizacije poslovanja - Kako sprovesti neophodne promene?


Rešavanje menadzerskih problema i donošenje odluka u timu Poslovna Znanja from Miodrag Kostic

Video sa javnog treninga “Japanski poslovni model za poslovanje u Srbiji” održanog u Privrednoj Komori Beograda 18 marta 2014 godine.



Kontaktirajte nas na: info@veza.biz, ili pozovite: +381 63 60 80 26


  Pratite nas na društvenim mrežama:

Visit Us On Twitter Visit Us On Facebook Visit Us On Linkedin Visit Us On GooglePlus Visit Us On Pinterest Visit Us On Youtube Visit Us On Flickr Check Our Feed